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7 Schritte, um die Produktivität Ihrer Teams nachhaltig um bis zu 75% zu steigern

von Alexander Axthelm | 24. September 2019

  11 Minuten

Ist Ihnen das Gefühl unter ständigem Optimierungsdruck zu stehen bekannt, um auch den letzten Tropfen an Leistungsfähigkeit aus Ihrem Team herauszupressen? Haben Sie das Gefühl, dass das ein Kampf gegen Windmühlen ist und Sie jeden Tag und jede Nacht durcharbeiten könnten und immer noch nicht am Ziel wären? 

Falls ja, zeigen wir Ihnen jetzt, wie Sie mit 7 einfachen Schritten Ihrem Ziel näher kommen. Nutzen Sie hierbei ein erprobtes Vorgehen, das sich bereits bei hunderten von Teams bewährt hat. 

Wir zeigen Ihnen, wie Sie mit Hilfe von lean-agilen Praktiken Ihre Organisation aufbauen und weiterentwickeln können, um damit die Produktivität Ihrer Teams nachhaltig zu steigern.

Schritt 1: Tipping-Point vorbereiten und abpassen

Sie müssen den Tipping-Point Ihrer Teams abpassen. Diesen Punkt haben Sie in der Regel dann erreicht, wenn ein hohes Maß an Dringlichkeit vorhanden ist, bei dem nicht nur Sie davon überzeugt sind, dass sich ganzheitlich etwas ändern. Die Notwendigkeit, Maßnahmen zu ergreifen, um die Leistungsfähigkeit der Teams zu steigern, muss von einer Vielzahl der Mitarbeiter gleichermaßen empfunden werden.

Begeben Sie sich bewusst nicht allein auf weite Flur mit dem Drang etwas zu verändern. Wenn nicht klar ist, warum etwas geändert werden soll, weil jeder im Team der Meinung ist: “Läuft doch alles irgendwie.”, werden Erfolge kaum oder gar nicht messbar eintreten. 

Die gute Nachricht: Durch die hohe Dynamik der Digitalisierung und andere ähnliche Einflussfaktoren, kommt ihr Team nie zum Stillstand.

Stellen Sie also fest, wo Sie gerade stehen und fragen Sie sich folgendes:

1. Sind meine Teams/Mitarbeiter der Meinung, dass etwas geändert werden muss?

Falls nein und haben Sie dennoch das Gefühl, es läuft nicht rund, können Sie folgendes tun:

  • Sprechen Sie gezielt mit einzelnen Mitarbeitern und hinterfragen Sie Themen wie Transparenz, Arbeitsvolumen und Termintreue.
  • Hinterfragen Sie das persönliche Wohlbefinden der Mitarbeiter mit der aktuellen Situation.
  • Signalisieren Sie, dass Sie Ihre Teams gern dabei unterstützen würden, die Situation zu verbessern.

Falls ja, weiter mit Frage 2.

2. Haben meine Teams bereits erste Initiativen ergriffen?

Falls nein, können Sie folgendes tun:

  • Greifen Sie Vorschläge oder Ideen der Mitarbeiter auf, beispielsweise die Nutzung eines Kanban Boards.
  • Unterstützen Sie den Auf- und Ausbau solcher Initiativen. Die dadurch entstehende Transparenz wird Defizite in der Zusammenarbeit mehrerer Teams offenbaren.

Falls ja, weiter mit Frage 3.

3. Haben meine Teams unter der Nutzung neuer Techniken Probleme mit der übergreifenden Zusammenarbeit?

Falls nein, können Sie folgendes tun:

  • Gehen Sie in den Austausch mit Product Owner und/oder Scrum Mastern.
  • Hinterfragen Sie Abhängigkeiten zu anderen Teams und Organisationseinheiten.
  • Sensibilisieren Sie Ihre Teams dahingehend, dass sie bei ihrem Erfolg auf die Unterstützung anderer Teams angewiesen sind. Ein Workshop zur Analyse von Risiken und Abhängigkeiten kann hier helfen.

Falls ja, erhalten Sie entsprechende Signale aus den Teams und haben den Tipping Point erreicht. Sehen Sie zu, dass Sie nun schnellstmöglich mit relevanten Entscheidern und Teammitgliedern an einen Tisch kommen und stellen sie ihnen das erworbene Wissen zur Verfügung um die Herausforderungen endlich übergreifend richtig anzugehen.

Verschaffen Sie sich ein Gespür für wichtige und dringliche Themen Ihrer Mitarbeiter und Teams!

 

Schritt 2: Aufbau einer Führungskoalition

Ohne eine schlagkräftige Allianz wird Ihr Bestreben schnell wieder unter dem Radar verschwinden. Sie benötigen ein Gremium, dass in der Lage ist eine gemeinsame Vision für Ihr Vorhaben zu entwickeln und dieses nachhaltig in der Organisation zu vertreten.

Erfolgskritische Mitglieder Ihres Gremiums sollten aus den folgenden drei Gruppierungen kommen:

1. Management

Alle Personen mit disziplinärer oder fachlicher Führungsverantwortung. Von je weiter oben das Buy-In kommt, desto größer der Stellenwert der Initiative. Sorgen Sie dafür, dass das mittlere Management nicht übersprungen, sondern aktiv mit einbezogen wird. Auf diese Weise lässt sich auch die Angst vor dem Ungewissen direkt im Keim ersticken. Stattdessen schaffen Sie den Führungskräften eine Möglichkeit mit gutem Beispiel voranzugehen.

2. Meinungsführer

Verschaffen Sie sich einen Überblick über die Personen, deren Meinung in den Teams als Gesetz gilt und wonach sich viele Teammitglieder gleichermaßen orientieren. Prüfen Sie für sich, ob diese Meinungsführer Ihrem Vorhaben grundsätzlich eher offen oder verschlossen gegenüberstehen. Handelt es sich etwa um chronische Pessimisten, deren negatives Schwingen schnell auf andere überschlagen, hilft es sich einen Plan zurechtzulegen, der dies berücksichtigt. Rechnen Sie hingegen damit, dass Ihr Meinungsführer sehr offen und positiv gestimmt sein wird, dann binden Sie ihn frühzeitig und kontinuierlich mit ein, um diesen Effekt weiter zu bestärken. 

3. Unterstützer

Identifizieren Sie Freiwillige, die offen und engagiert gegenüber neuen Ideen und Ansätzen sind und die Ihnen dabei helfen werden, Ihr Vorhaben in den operativen Teams zu unterstützen. Die intrinsische Motivation, die Sie in den Mitarbeitern wecken führt dazu, dass Ihre Initiative zusätzliche Dynamik erfährt.

Kreieren Sie keine Hierarchien in der Umsetzung!

 

Schritt 3: Training von Schlüsselkompetenzen

Ist der richtige Zeitpunkt gekommen und haben Sie ein schlagkräftiges Team, um Ihr Vorhaben aufgestellt, gilt es die Schlüsselkompetenzen aufzubauen, die für den Erfolg notwendig sind. In diesem Schritt schaffen Sie das Fundament einer gemeinsamen Wissensbasis. Hier empfehlen sich die folgenden Trainings/Zertifizierungen, um dem Ganzen Struktur und Gewicht zu verleihen.

Um eine hohe Qualität aber auch Marktrelevanz abzudecken, empfehlen wir die Trainings des Scaled Agile Frameworks, kurz SAFe. Mit diesen kommen Sie nicht nur schnell Ihrem Ziel näher, Sie stellen aufgrund der hohen Anforderungen an die Teilnehmer auch eine Qualitätssicherung beim Wissensaufbau sicher. Da Trainings zumeist nicht günstig sind, basiert SAFe auf einem Train-the-Trainer-Ansatz. So können die Investitionen in das Knowhow der Mitarbeiter skaliert werden.

1. Implementing SAFe®

Mit dem Training zu ‘Implementing SAFe®’ bilden Sie einige wenige Personen, die maßgeblich die Durchsetzung des neuen Arbeitsmodells vorantreiben sollen zu methodischen Spezialisten und Trainern aus, sog. SAFe® Program Consultants (SPCs). Diese haben das Arbeiten in einem skaliert agilen Umfeld vollends durchdrungen und können aktiv dabei unterstützen die Transformation zu begleiten und inhaltlich fundierte Empfehlungen im Rahmen der Umsetzung geben.

Das Training dauert 4 Tage, nach denen die Teilnehmer einen Zertifizierungstest durchlaufen müssen.

2. Leading SAFe®

Mindestens die Führungskräfte, wenn möglich aber auch die identifizierten Meinungsführer und Unterstützer, sollten im zweiten Schritt das Vorgehensmodell verstanden haben und nachvollziehen können. Dies kann beispielsweise durch die zuvor ausgebildeten SPCs passieren. Die verfügbaren Kurse und Materialien, auf die die SPCs nunmehr Zugriff haben, bilden hier die Grundlage für die Schulungen.

In diesem Kontext wird das Verständnis für die notwendigen Ressourcen, sowohl monetär, meist aber in Form von Zeit, aufgebaut. Die Führungskräfte bauen ein gemeinsames Verständnis für die Arbeit in einem lean-agilen Umfeld auf. Auf diese Weise können sie die Teams besser auf Ihrem Weg zielgerichtet unterstützen. 

Das Training dauert 2 Tage, nach denen die Teilnehmer eine Zertifizierung zum SAFe® Agilist durchführen können.

Aktuelle Termine für Leading SAFe®-Trainings finden Sie hier.

Nutzen Sie zum Start erprobte Formate und entwickeln Sie diese bedarfsorientiert weiter!

 

Schritt 4: Wertschöpfungsketten identifizieren

Mit dem Rückenwind aus Dringlichkeit und einer schlagkräftigen Führungskoalition ist es an der Zeit die Umsetzung operativ zu starten. Hierfür müssen zunächst die Wertschöpfungsketten identifiziert werden, an denen sich die Organisation orientieren sollte. Oftmals stellen die über die Jahre entstandenen Silos wesentliche Barrieren auf dem Weg einer performanten Leistungserstellung dar.

Die zuvor ausgebildeten SPCs werden ein klares Verständnis davon haben, wodurch sich so eine Wertschöpfungskette (Value Stream) definiert und wie diese mit den entsprechenden Tools zügig identifiziert werden können. Dieser Schritt stellt eine essentielle analytische Aktivität dar, die für die Leistungssteigerung Ihrer Teams von enormer Bedeutung ist.

Kontaktieren Sie bei Bedarf einen unserer Experten.

Fragen zur Identifikation der Wertschöpfungskette können bspw. lauten:

  • Wodurch kennzeichnet sich für außenstehende Kunden der Verlauf der Wertschöpfung und wo liegen entsprechende Touchpoints?
  • In welchen Bereichen und an welchen Themen arbeitet eine große Anzahl an Mitarbeitern zusammen auf ein gemeinsames Ziel hin?
  • Welche Produkte, Services oder andere Leistungen verkauft das Unternehmen?

Grafik visualisiert die Anatomie einer Wertschöpfungskette, um die Produktivität Ihrer Teams zu identifizieren.

Jede Wertschöpfungskette kann grundsätzlich nach folgendem Muster aufgebaut werden:

Tabelle die den Aufbau einer Wertschöpfungskette anzeigt. Diese enthält Name, Beschreibung, Kunde, Auslöser, Wert für Unternehmen und Kunde.

Haben Sie die Wertschöpfungsketten erfolgreich identifiziert, nutzen Sie die hieraus gewonnenen Informationen für den Aufbau sogenannter Agile Release Trains, kurz ART. Hierbei handelt es sich um organisatorische Einheiten von 50-125 Personen, die gemeinsam eine Wertschöpfungskette bedienen oder durch die Bereitstellung von Komponenten oder Leistungen im Verlauf der Wertschöpfung erheblich an deren Erfolg beteiligt sind. Vergleichbar ist der ART-Ansatz mit Tribes des Spotify-Modells. Diese bilden bei großen Organisationen eine Klammer um Teams, die an einer gemeinsamen Wertschöpfungskette beteiligt sind.

Schritt 5: Aufbau eines Implementierungs- bzw. Transformationsplans

Basierend auf den identifizierten Wertschöpfungsketten und Trains/Tribes beginnen Sie damit einen ersten groben Plan für die Implementierung bzw. die Transformation zusammen zu stellen. 

Beachten Sie unbedingt, dass Ihr Plan alle nötigen Informationen enthält. Nicht mehr, nicht weniger. Je umfangreicher Sie die Planung gestalten, desto länger wird es dauern, diese in die Tat umzusetzen. Ein paar Hausaufgaben müssen hierfür durchaus erledigt werden.

Die folgenden Informationen sollten Sie für den Aufbau Ihrer Planung zusammenstellen und im weiteren Verlauf an die Mitarbeiter klar kommunizieren.

  1. Visualisierung Wertschöpfungskette
  2. Vision Statement
  3. Key Stakeholders
  4. Kunden
  5. Mitarbeiter und Ort
  6. Lösungskontext
  7. Relevante KPIs
  8. Zulieferer

Um die Informationen in komprimierter Form verfügbar zu machen, bietet es sich an eine Art Canvas Modell entweder selbst zu erstellen oder auf bestehende Vorlagen zurückzugreifen.

Der Implementierungsplan sollte übersichtlich in Form einer kompakten Roadmap mit Terminen und Trainings dargestellt werden.

Schritt 6: Vorbereitung der Einführung

Auf dem Weg zum Launch gibt es dann im Rahmen der Implementierungsplanung noch einiges zu tun. Zentrale Elemente der Vorbereitung sind hier:

1. Produkte und Teams definieren

Mit welchem Produkt oder Service möchten Sie starten und welche Personen und Teams sind hieran beteiligt?

2. Startdatum und Kadenzen festhalten

Legen Sie fest, wann Sie starten möchten und definieren Sie einen realistischen, allerdings nicht zu weit in der Zukunft befindlichen Termin. Prüfen Sie, wie lange eine Iteration bei Ihnen sein sollte. Es empfiehlt sich eine Iteration zwischen einer und drei Wochen laufen zu lassen. Legen Sie den Zeitraum zwischen zwei übergeordneten Planungsterminen fest. Hier empfiehlt sich ein Zeitraum von 8-12 Wochen.

3. Führungskräfte und Stakeholder trainieren

Die Transition kann nicht nur aus den Teams gesteuert werden. Auch Führungskräfte in Ihrem Unternehmen müssen mit den Methoden vertraut gemacht werden. Hierzu müssen Trainings gezielt auf das Management abgestimmt sein.

4. Agile Teams organisieren und formen

Finden Sie heraus, wie die Teams organisiert sein sollten, um maximal wertschöpfend unterwegs zu sein. Generell kann zwischen funktionalen und technischen (zuliefernden) Teams unterschieden werden. Oft besteht eine Mischung aus beiden Formen. Achten Sie darauf die Zusammensetzung der Teams möglichst nicht an der bestehenden Infrastruktur zu orientieren, sondern an der zuvor identifizierten Wertschöpfungskette.

Schaffen Sie Transparenz, wer welchem Team und mit welcher Rolle zugeordnet ist, wie im nachstehenden Beispiel:

Tabelle die den Aufbau agiler Teams darstellt. Die vier Spalten enthalten Teamname, Rolle, Teammitglied und Region.

5. Product Manager / Owner (POs) trainieren

Finden Sie Personen, die sich im Team besonders für die Probleme des Kunden begeistern. Unternehmerisches Denken kann hier von Vorteil sein. Diese Personen empfehlen sich für die Rolle des Product Owners, also derjenigen Person, die die Bereitstellung und Weiterentwicklung eines Services oder eines Produkts verantwortet.

Sollten diese Personen zuvor keine Erfahrungen in dieser Rolle gesammelt haben. Empfiehlt es sich mit einem SAFe® Product Owner/Product Manager Training grundlegende Methodiken für den beruflichen Alltag und das Verständnis für die Rolle zu vermitteln.

6. Scrum Master trainieren

Jedes Team hat einen Coach, die dabei unterstützt das Team und seine Mitglieder hinsichtlich Verhalten und Methodeneinsatz zu sensibilisieren. Ebenso gilt es Hindernisse zu identifizieren und zügig aus dem Weg zu räumen. Auf diese Weise kann sich das Team beständig weiterentwickeln.

Auch hier gilt: Sollte diese Rolle neu eingeführt werden, empfiehlt es sich die betroffenen Personen mit entsprechendem Grundlagenwissen zu versorgen, beispielsweise durch ein SAFe® Scrum Master Training.

7. Bereitschaft für den Launch aller Beteiligten nachverfolgen

Überprüfen Sie kontinuierlich, ob Sie mit Ihrer initialen Planung ausreichend vorankommen und passen Sie diese eventuell an. Warten Sie lieber noch ein bis zwei Wochen mit dem Launch, wenn Ihnen zum Beispiel Product Owner oder Scrum Master in den Teams fehlen, die Infrastruktur für eine effektive und effiziente Zusammenarbeit noch nicht gegeben ist oder inhaltliche Abstimmungen und Priorisierungen mit den Kunden nicht ausreichend fortgeschritten sind. Sparen Sie sich und den Teams unnötige Mehraufwände, warten Sie aber auch nicht, bis alles perfekt ist. Dann werden Sie wahrscheinlich nie starten.

8. Product Backlog aufbauen

Das Product Backlog bestimmt maßgeblich, was letztlich durch die Teams umgesetzt werden wird. Eine gewissenhafte Vorbereitung durch Product Manager und Owner ist daher essentiell für einen erfolgreichen Launch.

Ein Beispiel für einen Umsetzungsplan einschließlich des Backlog-Aufbaus finden Sie auf der offiziellen Website zum Scaled Agile Framework.

Schritt 7: Umsetzung und Training

Der Tag ist gekommen. Die Teams stehen an der Startlinie und wollen loslaufen. Um einen möglichst reibungslosen und kosten-effizienten Übergang zu gewährleisten, empfehlen wir die Einbindung von zwei Kernelementen für die Implementierung:

  1. Quick Start und
  2. Big Room Planning.

Der Quick Start erlaubt es innerhalb von nur einer Woche alle Teammitglieder abzuholen und auf das neue Vorgehen zu fixieren. An den ersten beiden Tagen werden die Teammitglieder mit Hilfe eines Trainings mit dem Vorgehensmodell vertraut gemacht. An den Tagen drei und vier findet das PI Planning, eine Form des Big Room Plannings, statt. Der fünfte und letzte Tag dient dazu, Umgebungen oder Tools aufzubauen bzw. aufzusetzen, die für die Umsetzung notwendig sind.

Grafik welche den Quick Start eines Teams innerhalb einer Woche visualisiert. Das Team durchläuft ein Training, PI-Planning und Workshop.

Das Big Room Planning ist eine auf Effektivität und Effizienz ausgelegte Form der Planung, bei in der Regel mindestens 40 Personen teilnehmen. Das Format der Planung unterstützt den Aufbau von Enthusiasmus und Vertrauen in das neue Vorgehen. Es stärkt das Team-Building und hilft den Teams dabei sich im Rahmen der Selbstorganisation zu finden. Für das Business, fachliche und disziplinarische Führungskräfte sowie das Management schafft es Transparenz und Vertrauen in die geplanten Arbeiten der Teams.

Das war’s. Sie und Ihre Teams sind ready to go.

Alexander Axthelm

Alexander Axthelm

Lean-Agile Executive Coach & Entrepreneur

Gründer von Scaled Innovation mit der Motivation die Innovationskraft von Unternehmen nachhaltig zu verbessern. Er verfügt über langjährige Erfahrung als Coach und Berater im Umfeld von Transformationen. Dabei unterstützt er bei der Optimierung der Wertschöpfung und der Bewältigung der damit verbundenen Change-Prozesse.

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